Quali rischi corre oggi un Consulente d’Azienda, quali l’Imprenditori ed il Manager?
Io sono saccente e presuntuoso. Due “doti” che mi sono universalmente riconosciute!
Di conseguenza i miei articoli e i miei post sono assertivi: questo è il problema e questa è la soluzione. Stop. Veramente poco social…
Tendenzialmente conosco le cose di cui parlo (altrimenti non parlo…), mi faccio un’idea e lascio poco spazio alla discussione e al sano dubbio.
E allora oggi scriverò solo di un problema. O di quello che, secondo me, rappresenta un problema. Vediamo se anche tu lo percepisci come tale.
Oggi parliamo del Consulente d’Azienda.
Parlo quindi a te che sei Consulente d’Azienda e scrivo anche per imprenditori e manager come utilizzatori dei servizi del consulente.
Consulente d’Azienda. È un termine pericolosamente vago, ma la sua esistenza (del termine intendo), ha per me senso profondo.
Un commercialista è un consulente d’azienda, così come lo sono un esperto di organizzazione, piuttosto che di logistica o di controllo di gestione. Sono consulenti di azienda i paladini del digital, i professionisti del marketing e gli umanisti, piuttosto che i tecnici, delle risorse umane.
Un esercito composito, variegato, disuniforme.
Un esercito in crescita costante vista la difficoltà del posto fisso, l’aumento costante della complessità dei mercati e l’esplosione del digital dove la domanda di nuove professionalità supera di gran lunga l’offerta.
Secondo l’Executive Summary del Rapporto 2017-2018 di Assoconsult sul Management Consulting in Italia, il fatturato complessivo del settore nel 2017 è stato di 4,1 miliardi e occupa 41.000 addetti, l’85% dei quali professional. Un mercato in crescita del 7,8% rispetto al fatturato del 2016 e con un’attesa di ulteriore incremento dell’8,3% nel 2018. Leggilo a questo link, http://bit.ly/2CHNi4Q (PDF) è molto interessante.
I Consulenti d’Azienda sono professionisti, a volte snaturati da quelle aziende birichine che li sostituiscono al dipendente per motivi di flessibilità e di costo, ma diventano indispensabili quando, nel vero esercizio del loro ruolo, rappresentano portatori di competenze specifiche da porre al servizio del cambiamento, dell’innovazione, del miglioramento e della tanto citata (spesso a sproposito), disruption.
Hanno, o dovrebbero avere, quella lucidità ed il tempo necessari per astrarsi dalla quotidianità che spesso stritola chi lavora in azienda e grazie alla loro professionalità e capacità, dovrebbero proporre idee, metodi e percorsi di miglioramento.
I Consulenti d’Azienda e l’Azienda
Dicevo del senso profondo del termine generalista Consulente d’Azienda. Nella sua semplicità questo senso è fortissimo: tutti gli specialisti che ho citato sono, prima di ogni altra cosa e soprattutto, Consulenti d’Azienda. Vale a dire che l’Azienda è il loro oggetto del desiderio, il loro calvario e la loro delizia perché è con l’Azienda che si devono confrontare, è all’azienda che devono dare valore e sarà l’azienda a decretarne il successo o la caduta.
E qui la domanda sorge spontanea.
Quanti degli odierni Consulenti d’Azienda conoscono realmente il Sistema Azienda?
Quanti degli odierni Consulenti d’Azienda sono in grado di comprendere gli effetti di una loro azione o consiglio su tutte le parti che costituiscono l’azienda? O di valutarne il costo reale e il ritorno atteso a livello globale? O di immaginarne le conseguenze nel medio e nel lungo periodo?
Quanti degli odierni Consulenti d’Azienda hanno maturato la sensibilità necessaria per capire se quell’azienda, in quello specifico momento è pronta a gestire il cambiamento che si vuole introdurre o se, invece, arrecherebbe solo un danno?
Quanti degli odierni Consulenti d’Azienda sanno come gestire funzionalmente le relazioni con le diverse figure con le quali si troveranno a lavorare nel corso della loro collaborazione (magari non tutte contente del loro intervento…)?
E ci sono altre mille questioni che potrei porre ma che hanno un solo scopo: dimostrare (o istillare almeno il dubbio), che per fare il Consulente d’Azienda, l’Azienda bisogna conoscerla da vicino, averla vissuta, respirata, sudata.
E intendo tutta l’Azienda e non solo qualche spicchio qua e là. L’Azienda, tutti i suoi attori ed il contesto nel quale opera.
E sì, l’azienda è come un materasso ad acqua, dai un colpetto in un angolo e si mette in moto tutto il materasso…e non sempre è piacevole.
Ecco, nel proliferare delle sigle (“Consulente di Leadership Transpersonale” è l’ultima che ho letto. Ma che c…. significa!?!?!) e delle persone che si appropriano o generano quelle sigle, la mia grande e temo fondata paura è che la gran parte dei nuovi (e magari anche vecchi) Consulenti di Azienda, di questa entità abbiano una conoscenza parziale, frammentata e superficiale.
Probabilmente e auspicabilmente, nella loro specializzazione sono pure preparatissimi e bravissimi, ma appena se ne varca il confine, ecco il deserto.
Se ci pensi, però, è un problema serio. È un po’ come se un cardiochirurgo all’esame di Anatomia si fosse preparato solo sul cuore e magari sul sistema circolatorio. Ti faresti operare da uno così?
Col cavolo!
Un cardiochirurgo è prima di tutto un medico che conosce molto molto bene tutto il corpo umano; l’hanno massacrato per 6 anni (se è stato bravo) e poi gli hanno consentito di specializzarsi e probabilmente, prima di mettere le mani sul cuore di un essere umano un bel po’ di tirocinio l’ha fatto.
Ecco il problema di cui ti parlavo all’inizio.
A me sembra che ci siano in giro tanti cardiochirurghi, che operano sull’Azienda a cuore aperto, ma non hanno percorso tutto il cammino per essere, prima, dei buoni medici. Mi sbaglio?
Ed è un problema anche per te caro Consulente d’Azienda. Quanto potenziale inespresso ti causa non avere la piena consapevolezza del campo di gioco sul quale devi vincere la tua partita? Quante brutte figure rischi di fare e quanto rischi di compromettere la tua carriera? Quanto la rallenti? Quanta frustrazione puoi accumulare se il tuo lavoro, magari non fa danno, ma non genera nemmeno nessun effetto apprezzabile?
Insomma, soprattutto come categoria, ma anche come singolo, io una bella riflessione la farei.
Che c’entra il branding?
Ma perché io, che di solito scrivo di branding, mi sto avventurando in questo campo? Potrebbe sembrare che il branding sia più lontano di altre specializzazioni dal problema che sto denunciando: strategie, identità, comunicazione… È così?
Dal mio punto di vista è esattamente il contrario, ma questo aspetto “tecnico” lo approfondiremo nelle prossime “puntate”. C’è poi anche un aspetto autobiografico: ho iniziato la mia esperienza professionale da imprenditore, per 4 anni. Ha funzionato e ho venduto ad un’azienda molto più grande e con loro sono stato operation manager per 6 anni. Poi 5 anni di consulenza di direzione per grandi aziende e multinazionali, poi altri 10 anni da managing director in due diverse società e infine, da 7 anni imprenditore e consulente nel mondo del marketing e del branding.
Quindi, prima di essere consulente, 10 anni di vita d’azienda e poi, prima di tornare ad essere consulente, altri 10 anni in prima linea. Penso che almeno di incoerenza non mi si possa accusare.
Perché il branding, più di ogni altra consulenza, presuppone la conoscenza dell’azienda lo scopriremo più avanti.
Conclusioni (secondo me).
Ed ecco i contorni del problema che ho appena cercato di descrivere.
Primo: un Consulente d’Azienda, l’Azienda deve conoscerla (intendo non solo averla studiata, ma averla anche vissuta in prima linea). L’operazione non si risolve con qualche mese, ma, ci vuole almeno qualche anno di lavoro. Non a caso diversi rampolli di grandi famiglie di industriali, venivano mandati in fabbrica (in incognito) a farsi le ossa. Poi magari qualcuno è uscito lo stesso avariato, ma questa pratica ha un senso e un valore.
Secondo: nelle nuove generazioni di Consulenti d’Azienda, la stragrande maggioranza dei professionisti, l’Azienda la conosce in modo veramente parziale e limitato (e penso con preoccupazione all’orda dei vari consulenti di web marketing o digital disruption o di growth hacking). Fra le vecchie generazioni, la situazione migliora sicuramente, ma probabilmente manca un po’ di attitudine all’aggiornamento.
Terzo: percorsi ufficiali per arrivare al traguardo dell’essere un bravo Consulente d’Azienda non ne conosco (e questo fa parte del problema), per cui datti una mossa perché la soluzione del problema (se anche tu credi che esista) è nelle tue mani.
Quarto: imprenditori e manager, spesso e volentieri, sono troppo presi dalla quotidianità con due conseguenze pericolose:
- perdono sensibilità rispetto alle infinite opportunità di miglioramento che le nuove tecnologie e la ricerca in ognuna delle “scienze aziendali” offrono quotidianamente;
- non riescono a valutare correttamente il reale spessore dei Consulenti d’Azienda che bussano alla loro porta e spesso scelgono o in base a criteri superficiali o in base al prezzo (nella Consulenza, in assoluto, il peggiore dei criteri di scelta).
Sono l’unico a pensare che il problema che ho appena descritto oggi esista e sia rilevante?
Si può essere bravi Consulenti d’Azienda avendo della stessa solo una conoscenza parziale?
Conoscere realmente il Sistema Azienda fa o no la differenza per un Consulente e per i suoi clienti?
Parliamone, ti aspetto all’interno del nostro gruppo Facebook Branding nel XXI Secolo
